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2022-08-25 03:57:15 志铭五金网
公司价值与可持续发展
公司价值与可持续发展 2011年12月10日 来源： 企业如同世界上的任何生物一样，其最终都要面临消亡和终结，我们所做的就是尽可能地延长企业的寿命，在有限的生命周期内实现其最大的价值。 企业生命周期的观点指出，每个公司的存在时间是有限度的。就像生物体一样，企业也要经过诞生、成长和死亡等各个阶段。许多因素能终结它们的存在。据调查，在中国只有集团公司的平均寿命可达到7.5年，更多中小企业的平均寿命则只有2.9年，而在欧洲大型企业的平均寿命已达40年。随着改革开发以及入世所带给中国企业的巨大冲击，可持续发展已经成为中国企业所面临的最严峻问题。那么，我们又该如何让企业保持可持续发展的状态，使企业真正担负起社会所赋予的责任，创造其自身的价值？
企业虽有自己特有的生命周期，但企业一旦失去了持续盈利的能力，企业根本就无法维持生命，这表现出来的已不再是一个英年早逝的问题，而是一个幼年夭折的问题。持续发展已成为企业生存最基本的保障。谈到公司的价值，很多人自然就会想到公司的价值就是为了挣钱、获得更高利润，那么这究竟是不是一个公司真正的价值？企业最终要实现的是以追求规模转向追求效益，由追求效益转变成追求效益的效益，即不光要赚钱还要追求赚的更快。在这种衡量价值的标准下，企业所表现的竞争力取决于企业的持续盈利能力，衡量的已不在是你今年创造了多少利润，而是明年、后年乃至更长的时间里你能创造多少价值？一个成功的企业就是要不断追求公司的价值最大化，即要不断追求和创造持续增长的盈利能力。有了这样的盈利能力，才能保障企业的可持续发展，所以我们可以这样讲：公司价值的终极目标就是让企业真正实现可持续发展。
从企业管理的角度来讲，解决可持续发展到底需要解决那些问题呢？我总结概括了三个方面的内容：一是战略，二是制度，三是文化。
一、制定可持续发展战略
战略制定通常的内容关键是界定你要从事什么样的经营领域和在这个领域的追求，这其实非常重要，往往是决定不做什么比决定做什么还要难，因为有100个选择机会，你等于要放弃99个，放弃99个要远比选择1个难。制定一个可持续发展的战略，更需要我们的企业家具备远见卓识的眼光和系统性的思维。
不可否认，中国企业创办和发展，带有较重的投机性，这与环境有很大关系。中国的企业以中小企业为主，整个发展从一次创业来看，是国家的政策导致的机会，它的战略是一种创造的机会。早期的企业在原始积累过程中，大都经历了一个暴力时代，盈利空间很大，所以决策的潜在机会成本比较小，也就是说有10个机会成功5个就可以盈利；现在进入了二次创业阶段，已经是一个微利的时代，激烈的竞争导致利润微薄，这种情况下，决策的潜在性大，有10个决策8个成功才有盈利的可能，一个决策失败甚至可以遭到灭顶之灾。
商业运作必然有投机，这无可厚非，但中国改革开放不断深化，产业结构逐步调整，创造了很多机遇。物价管理体制改革，价格双轨制，批条子，倒钢材，可以发财；外汇管理体制改革，炒外汇可以发财；特区政策倾斜，炒房地产可以发财；公司开始上市，炒股票可以发财。几次发财机会，使各界一夜暴富心态日益严重，并且在这种心态的指导下运营企业，将忽视企业持续经营，过于关注眼前利益而忽视长期战略规划，忙于选择投机项目，忙于大规模广告投入，疏于系统规划和长远考虑，必然导致“各领风骚三五年”，转眼之间大起大落。早期中国许多企业的起步都或多或少的有这样的机会成分，现在企业发展到一定规模，大多企业的管理问题就主要集中在战略和运营层面上，而不是策略问题。因为这两个层面的问题都要求企业家有系统性的思考能力，对于那些只靠个人胆识和勇气起家的企业家来说是一个巨大的挑战。中国早一批成长起来的企业都未真正经历过市场的培育，很多企业家也没能经历过市场竞争的历练，大都缺乏远见的战略方向，经营决策主要以机会为导向，缺乏可持续的成长方式，盲目贪求大而全，缺乏独到的核心能力建设。表现出来的更多的是竞争性消耗，缺乏战略性思维和共识，主要靠强权领导而不是战略领导，无形中为企业的健康发展埋下了隐患。企业要持久发展，需要制定可持续发展战略。
二、建立核心制度
企业内部就如同做布朗运动的电子，我们必须用外界力量（电磁）来引导他们朝着一个方向运动，企业运营管理亦是如此，我们需要解决的是如何在战略引导下，让企业内部做规范有序的运行，这所体现出来的就是制度的作用。
中国大多数企业是在管理运营层面是一种以贸易带动生产的形式，缺乏一套行之有效的现代企业制度。我们的很多国营企业严格来讲就是一个工厂，很多民营企业也是这样，都不是真正意义上的公司和企业。以贸易或者代工起家的大部分企业，工厂的组织形态远远胜于公司组织形态，条块分割，反应速度降低，没有形成职业化的系统，从战略运行到经济反馈都是断裂的，价值链也形不成闭环。各部门各自为阵，无法有